Primera parte
Un buen modelo de negocios inicia con una mirada al interior de las motivaciones humanas y termina con un flujo adecuado de ganancias – Joan Magretta
En la edición anterior comentamos que si bien esta crisis pone en estado de vulnerabilidad a los negocios micro, pequeños y medianos, también les ofrece oportunidades potenciales únicas. Enumerábamos las siguientes: una creciente conciencia y preferencia por el consumo local, incremento en el uso del comercio en línea, acercamiento personal entre oferentes de productos y servicios y consumidores, demanda de servicios más ágiles y personalizados, nueva apreciación del valor en el consumo y un regreso a lo importante[1].
En esta ocasión quiero agregar una oportunidad adicional que considero aún más importante pues se encuentra en el rango de control de los propietarios de este grupo de negocios: la de evaluar su modelo de negocios actual y transformarlo para responder con eficacia a este mercado que cambió de un solo golpe.
Empecemos por comprender lo que es un modelo de negocios. Joan Magretta en su artículo “Por qué el modelo de negocios importa[2]” señala que en esencia un modelo de negocios cuenta la historia de cómo opera una empresa e inicia con dos preguntas propuestas por Peter Drucker[3]: ¿quién es mi cliente? y ¿qué es lo que mi cliente valora?
Permítanme, apreciables lectores, compartir algunas observaciones que pueden ayudar a responder las dos preguntas a las que hacemos referencia. Como les platicaba la semana pasada, el confinamiento que estamos viviendo nos está reeducando como consumidores. En estos momentos, esos clientes que antes salían los fines de semana a recorrer las calles de nuestra ciudad y hacían sus compras, se encuentran en una situación inesperadamente atípica: una gran parte del colectivo permanece en sus hogares, experimentando una mayor convivencia con los miembros de su familia (para bien o para mal), muchos con incertidumbre por el futuro inmediato, algunos tantos experimentando ansiedad e insomnio, otros saliendo a trabajar para garantizar su sustento, pues su necesidad es mayor que los riesgos sanitarios a los que nos enfrentamos.
Estos clientes están más expuestos a las redes sociales, pasan más tiempo en ellas y confían cada vez más en las compras en línea.
De la misma manera, podemos notar cambios en lo que los consumidores valoran a partir de las circunstancias que vivimos (a las cuales se les ha empezado a llamar “el nuevo normal”): servicio a domicilio, seguridad en la compra, agilidad de respuesta, cercanía al cliente, preferencia por lo local y prácticas solidarias de negocios. Parece que empieza a surgir un consumidor más responsable que exigirá lo mismo a sus proveedores de bienes y servicios.
Ante este panorama, deshacer el nudo de cómo responder al nuevo mercado parte de la reflexión del líder del negocio y de su equipo de trabajo: ¿de qué manera su negocio puede responder a este cliente que ha cambiado? ¿qué capacidades y habilidades tiene su empresa actualmente para generar este nuevo valor que demanda? ¿qué es imperativo mejorar? ¿hay algo nuevo que sea ineludible hacer? ¿qué necesita ser ajustado en sus procesos o cultura de trabajo? ¿hay algo dentro de su negocio que necesite ser modificado, disminuido o incluso eliminado?
Una vez definido lo anterior, los operadores de la empresa deberán tener claro cómo se genera valor en el negocio en particular, y cuál es la lógica económica que explica cómo se entrega valor al cliente a un costo apropiado. De esto, si usted nos lo permite, estaremos platicando en la próxima entrega.
[1] Para mayor detalle, recomendamos consultar la edición de Nudos de la Vida Común, David y Goliat, correspondiente al 4 de Mayo de 2020.
[2] Artículo publicado por Harvard Business School Publishing en 2002.
[3] Economista, consultor, académico y autor reconocido como Padre del “management”
