Tened siempre presente la naturaleza humana, es de nuestra naturaleza caer y cometer faltas
-Confucio
¿Conoce usted, amable lector, a alguien que es evidentemente víctima de abuso laboral y psicológico en su trabajo y aún así le mantiene fidelidad a su empresa? ¿O quizás usted mismo se encuentra en este caso? Probablemente, usted está siendo testigo o víctima del síndrome de Estocolmo.
Agosto de 1973. Estocolmo, Suecia. Tres hombres y una mujer fueron tomados como rehenes por un grupo de delincuentes durante el asalto a un banco. Permanecieron seis días en cautiverio, con la tensa amenaza de sus vidas. Sorprendentemente, los rehenes desarrollaron sentimientos positivos e incluso de apego hacia sus captores. Este patrón de conducta se ve con frecuencia en personas privadas de la libertad, donde es común que incluso lleguen a abogar en favor de sus victimarios.
Según los especialistas que han estudiado este fenómeno, sucede que en situaciones como la descrita en el evento anterior, los actos de mínimo respeto a la dignidad humana por parte de los ofensores, – como alimentar a las secuestrados, o permitirles usar el baño o caminar unos pasos – son comprendidos por las personas violentadas, como privilegios y se desarrolla un sentimiento de gratitud generando un vínculo emocional. Efectivamente, la persona no se da cuenta de que está siendo víctima.
Este síndrome se repite en varios entornos, como el doméstico y el laboral. En ambos casos, puede suceder que la víctima presente lo que se llama una distorsión cognitiva, es decir, que la persona crea que su abusador en realidad está actuando por su su bien – el típico, me cela o me pega porque me quiere.
Otro trastorno asociado es que la persona violentada imagina que su victimario tiene una personalidad distinta. Como mecanismo de defensa lo ve como una persona amable y gentil. La justificación común de los empleados bajo abuso es: “trabajo en una de las empresas con mayor prestigio, y esto es porque son buenos”.
En este síndrome, como en los anteriores, hay tanto factores personales como de la dinámica de la empresa que contribuyen a su desarrollo.
Por el lado del trabajador, encontramos la sobreidentificación de la persona con su profesión o rol laboral. Cuando apostamos nuestro valor personal a la profesión, al cargo que ocupamos o a la empresa donde trabajamos, se genera un escalonamiento al compromiso. Es decir, en lugar de enfrentar un desengaño personal o público, tendemos a aferrarnos a la ilusión de que en realidad la empresa o el jefe, son buenos y es un acierto permanecer ahí.
Derivado de lo anterior, el trabajador presenta una merma en su autoestima, donde desarrolla la creencia de que ninguna otra compañía lo contratará o le ofrecerá siquiera el mismo sueldo o beneficios que tiene en estos momentos. El problema es que el empleado llega al punto de no cuestionarse esta idea y no intenta al menos explorar más opciones.
Si a esto le agregamos realidades duras del entorno laboral, como la falta de oportunidades por contracción de la economía, los prejuicios por edad y género, la nula valoración económica de la experiencia y la alta demanda de actualización profesional, se refuerza la idea del trabajador de no tener más opciones. El mismo dicta su sentencia de una vida laboral miserable.
Del lado de la empresa, se repiten los factores que hemos comentado en los nudos anteriores, respecto al enfoque a resultados e indiferencia al factor humano. Lo más desafortunado a mi parecer, resulta que la misma empresa se cree la narrativa de que el empleado no tiene opciones, y por ello aguantará las circunstancias. Entonces, el empresario o directivo, reconcilia el sueño con el absurdo consuelo de que así es en todas las empresas y que al menos él saca provecho ganando mercado y utilidades.
Si usted es empresario o director, ¿qué le conviene más? ¿empleados que están con usted porque no les queda de otra o colaboradores para los cuales su empresa es su mejor opción? Créame, la actitud, el compromiso y por supuesto, los resultados, son diametralmente distintos en uno y otro caso.
Como hemos discutido en esta serie, el clima y la cultura laboral son realidades de alto impacto tanto para la persona como para la empresa. Sin embargo, está en la cancha de la compañía diseñarlas de manera estratégica para lograr el florecimiento de ambas partes.
Con este síndrome, cerramos esta serie, pero existen muchos síndromes más, como el del superhéroe (el gerente incapaz de delegar), el de Ganímedes (el jefe que se apoya tanto en uno de sus colaboradores por su alta capacidad, que le impide crecer en la empresa), el de Munchausen (el que crea conflictos en el trabajo para luego resolverlos y mostrar su competencia), el postvacacional (la dificultad de retomar el ritmo de trabajo después de un cambio en la rutina, del cuál es previsible enfrentar un síndrome derivado en la nueva normalidad), entre muchos otros.
Todos estos síndromes convierten las relaciones laborales en un espeso pantano, que estanca a la empresa, devora a los colaboradores y crea un entorno pestilente a su alrededor. Como colaboradores, es importante aprender a volar por el pantano sin convertirse en parte del ecosistema, fortaleciendo la propia autoestima, empoderándose a través de una objetiva autoevaluación y creando un plan de desarrollo de carrera propio, pero sobre todo, asumiendo una responsabilidad adulta sobre la contribución que cada uno hace en la construcción del clima laboral.
Para la empresa, es de vital importancia tener en cuenta que si bien la contratación del equipo de trabajo se realiza con base en las competencias y virtudes de cada miembro, el verdadero liderazgo se ejerce en la gestión efectiva de sus debilidades. Los seres humanos estamos hechos de luces y sombras, y es la empresa quien tiene la capacidad de crear instrumentos (políticas, hábitos, rituales y reglamentos, entre otros), que ayuden a sus colaboradores a manejar las segundas para que brillen las primeras.
