“El talento se educa en la calma y el carácter en la tempestad”.
Johann Wolfgang Goethe
Durante esta serie, amables lectores, hemos explorado cuatro ejes para dilucidar qué tipo de estrategia conviene adoptar en cada empresa, según su propia realidad y entorno. En esta última entrega, ponemos las piezas del rompecabezas juntas para orientarnos sobre qué rumbo dar a nuestras decisiones de negocios.
Estos cuatro ejes se dividen en dos externos y dos internos. Los externos son el ambiente de negocios, compuesto por los factores que inciden en la estabilidad económica, política y social del país, y la dinámica de la industria o el sector donde se encuentra la empresa, integrada por el nivel de competitividad y el grado de estructura y cooperación de la misma.
En los ejes internos, se encuentra la fortaleza financiera de la empresa, el color de los números de la empresa, y la solidez de su ventaja competitiva, es decir, su capacidad de ofrecer una solución eficiente y eficaz a sus clientes.
Para definir el tipo de estrategia que ofrece mejores posibilidades al negocio específico, necesitamos comparar estos ejes de dos en dos: la conjunción entre la solidez de la industria y la ventaja competitiva de la empresa y la combinación entre la fortaleza financiera de la empresa y la estabilidad del ambiente de negocios.
Empecemos con la primera dupla, el mercado y la operación de la empresa. Esta describe el posicionamiento de nuestra empresa en el mercado. El mejor escenario es ser parte de una industria sólida, con un mercado que opera de manera eficiente, donde existen productores, proveedores, distribuidores y clientes enrolados en una actividad económica organizada, continua y provechosa para todos y en el cual, la empresa tiene una clara ventaja competitiva y ocupa un lugar claro, diferenciado y maduro. Este escenario es una arena que favorece estrategias de desarrollo y crecimiento del negocio.
En contraposición, el escenario catastrófico de este binario es estar en una industria desorganizada, en la cual no existe un flujo continuo de la cadena de valor (el abasto de insumos no es constante, hay escasez de mano y mente de obra competente y comprometida, la demanda del producto o servicio es errática) y a la vez, no tener una ventaja competitiva clara y/o reconocida por el mercado. Este es un escenario muy rudo donde vale la pena replantearse permanecer en el sector o emigrar a un modelo de negocio más sólido.
Pero también pueden darse otras dos combinaciones de escenarios intermedios: una industria sólida pero sin ventaja competitiva de la empresa de cara a los demás jugadores del mercado, o una fuerte ventaja competitiva en un sector económico debilitado. En uno y otro caso, hay señales de alerta y en sí mismos, nos ofrecen pistas de por dónde caminar: ya sea mejorando el modelo de negocio o tratando de influir en el sector para fortalecerlo.
La segunda dupla se refiere a una tensión existente entre las finanzas de la empresa y el entorno. Es fácil caer en la tentación de establecer una correlación directa entre uno y otro factor. Sin embargo, las finanzas de la empresa son producto de la operación de la misma, y eso es algo que está en la cancha de quienes toman decisiones en el negocio. La historia ha demostrado que las empresas sólidas permanecen, mientras que las administraciones gubernamentales vienen y van. Por supuesto, un ambiente adverso complica el panorama de negocios, pero no lo condena. Y un entorno favorable, tampoco promete nada.
En este dueto, el mejor escenario claramente es tener finanzas sólidas y el viento a babor. Sin embargo, es un entablado poco probable. En la cronología del país, en realidad existen muy pocos indicios de que hayamos pasado por periodos estabilizadores lo suficientemente consistentes para lograr un desarrollo económico sostenido. No obstante, existe evidencia de empresas que han logrado consolidarse a pesar de las circunstancias. Pero cuidado, esas son las que debemos tomar como referencia, y no las que lo han hecho gracias a ellas, mediante actos de corrupción o cometiendo injusticias sociales.
El escenario más desalentador, es tener finanzas endebles y un ambiente adverso. Aquí es muy importante repensar la permanencia del negocio, tratando de salvar lo rescatable: la inversión y las fuentes de empleo.
Pero las duplas trabajan juntas y justo así deben ser evaluadas. Una estrategia agresiva, de expansión, fusión con competidores, desarrollo de nuevos productos o diversificación, es recomendable cuando se alinea una operación eficiente, un mercado sano, unas finanzas sólidas y un ambiente favorecedor.
Si el ambiente es adverso, se podrá optar por estrategias competitivas – desarrollo de mercado, de producto o algún tipo de integración -, sólo si se tienen buenas finanzas, si la empresa es competitiva y si la industria está bien estructurada. Si además del ambiente, el mercado no responde, conviene ser más bien conservador, perfeccionando el producto o servicio, penetrar más el mercado o estimular la demanda con bienes complementarios.
El panorama más complicado es si existe debilidad en alguno de los ejes de ambas duplas: en el mercado, la operación, las finanzas o el ambiente. En este caso, conviene pensar en estrategias más defensivas, como atrincherarse para mejorar el producto o modelo de negocios, la venta o fusión de la empresa a un competidor más sólido o de plano, la liquidación.
Ninguno de estos tipos de estrategia debe asustarnos ni debemos de tratar de forzarnos a una u otra. Finalmente, el futuro de la empresa debe pintarse del futuro que desean para sí mismas todas las personas que tienen un interés en la misma, ya sea desde la silla de accionistas, de clientes, colaboradores, proveedores, comunidad o incluso competidores. Perder una empresa es un golpe para todos, pero igual resulta no asumir una estrategia responsable.
