La microgestión exprime almas, no resultados
Scott Moutz
Uno de los factores que incide de manera aplastante en desarrollar climas laborales tóxicos es la microgestión. Las consecuencias de esta estrategia directiva es la baja de productividad y de moral entre los empleados, la falta de iniciativa, el retraso en la solución de problemas, la carencia de innovación, la alta rotación de personal y, sobre todo, la falta de pertenencia y compromiso con la empresa.
La microgestión es un estilo ansioso de gestión en el que el líder, casi de manera compulsiva, supervisa cada detalle de la operación, hasta el punto de aniquilar la autonomía de sus colaboradores. La cosa se complica cuando el jefe, además de controlar cada movimiento de su gente, se deslinda cuando los resultados son negativos, apresurándose a señalar culpables, y adjudica los éxitos a su supuestamente apropiada gestión, diluyendo las aportaciones individuales en un fingido trabajo en equipo.
Esta situación sucede con mayor frecuencia con líderes que tienen una personalidad de tipo perfeccionista. Normalmente son personas que crecieron con muy altas demandas por parte de sus padres o cuidadores, quienes sólo admitían la excelencia y castigaban cualquier error. Esto, al convertirse en adultos, y en ambientes altamente estresantes, puede convertirse en una ansiedad continua por lograr resultados positivos, con un temor constante de no alcanzar las metas en el nivel de calidad esperado y con un sentimiento de persecución de que en cualquier momento, podrán no solo ser despedidos, sino avergonzados públicamente. Es decir, el microlíder tampoco la está pasando nada bien mientras permea sus miedos a sus colaboradores.
Otro origen de la tendencia a la microgestión en un líder es la falta de autoconfianza. Esto sucede especialmente cuando el líder ha sido recientemente ascendido y se siente con la necesidad de ser validado en su nueva posición, sobre todo, si seguirá colaborando al frente de quienes anteriormente eran sus pares. De alguna manera, el sentir la presión de haber sido seleccionado para el puesto, puede disparar una necesidad de demostrar que ahora está a cargo, y con ello, buscar mantenerse enterado de cada paso que de su equipo.
En uno y otro caso, resulta muy útil proporcionar mentoría al líder, y sin importar qué tan alto esté en la jerarquía organizacional, proporcionarle el apoyo necesario para que logre confiar en sí mismo y su equipo, sin con ello coartar su iniciativa y la puesta en práctica de sus habilidades, pues por algo se encuentra en ese lugar.
Sin embargo, no todo se trata del líder inmediato. Si en la organización se tiene una cultura donde los errores se penalizan y se descuentan de nómina y un clima organizacional que se regodea en la ridiculización, la respuesta de los responsables de procesos o áreas será buscar maximizar el control sobre la gente y los resultados. Muchas veces, esta microgestión es solo la punta del iceberg de una problemática más profunda de la empresa o incluso de la industria, y es necesario sacar a la luz la cultura de trabajo que vive realmente la empresa, más allá de las inspiradoras misiones y valores que se cuelgan en las paredes. La evaluación del clima organizacional resulta entonces también una herramienta necesaria para identificar problemáticas internas y generar tácticas que hagan del ambiente organizacional un habilitador y no un impedimento para el despliegue de la estrategia de negocios.
Y efectivamente, estimados lectores, como probablemente estén ustedes pensando, también hay colaboradores que necesitan una supervisión estrecha, pero de eso, hablaremos en la próxima entrega, si me siguen obsequiando su tiempo de lectura.
