La injusticia en cualquier parte es una amenaza para la justicia en todas partes.
- Martin Luther King Jr
La salud psicosocial en la empresa es un estado sumamente delicado y etéreo que necesita ser trabajado casi artesanalmente. Un componente muy importante para ello, es la percepción de justicia al interior de la organización. La justicia, aún cuando debería ser una condicióninexcusableen todo grupo social, se entiende en el contexto empresarial más como una virtud, es decir, como una cualidad deseable pero reservada para unos pocos, de tal forma que si alguna empresa no la vive, la justificación flota en la naturaleza humana. Si a eso le agregamos que se trata de una percepción, su carácter subjetivo hace desestimar su importancia.
Para comprender la justicia en el mundo del trabajo, se hace una clasificación de la misma en tres tipos: distributiva, de procedimiento e interaccional. Veamos cada uno de ellos para comprender su dinámica y poder detectar qué aspectos una empresa puede considerar para hacer de la justicia un valor organizacional que le permita crear condiciones para mejorar su salud psicosocial.
La justicia distributiva se refiere a la forma en que la empresa reparte el trabajo y en la que otorga premios y castigos. Aún cuando se pacte con cada trabajador en lo particular una carga horaria y de responsabilidades, la falta de equidad de las mismas, deriva en una percepción de injusticia. Pongamos un ejemplo: por necesidades de la empresa y del propio trabajador, podría contratarse a un empleado con una jornada laboral más corta o con un horario de trabajo preferencial, posiblemente con un sueldo o prestaciones reducidos. Esto último, no resulta de importancia para el resto de los trabajadores, sino que el hecho de que haya alguien con beneficios en horarios y tiempo de trabajo del que no gozan los demás, puede provocar una insatisfacción generalizada, cuyas consecuencias comúnmente son la falla en el logro de resultados en la compañía.
Otro caso en este mismo tipo de justicia, es la asignación de sanciones. Cuando un colaborador rompe una regla, incumple con su trabajo o simplemente, muestra un desempeño inferior y nada de ello produce una consecuencia, lo que se provoca es una baja de moral en el resto de los colaboradores. El hecho de que un mal trabajo sea retribuido de la misma forma que un buen trabajo, termina por desalentar éste último, jalando el desempeño general de la organización hacia niveles inferiores. La ausencia de diferenciación -ya sea real o percibida – entre los esfuerzos de unos trabajadores y la desidia o negligencia de otros, provoca un descenso en la motivación de los empleados.
Justo ahí es donde el segundo tipo de justicia, la procedimental, cobra una importancia vital: el cómo se hacen las distribuciones. Cuando el reparto de beneficios, sanciones, tareas y responsabilidades aparece nebuloso, la transparencia en la forma en que se decide tal distribución puede ser lo que salve el día -siempre y cuando no se trate de políticas y reglamentos hechos a modo para justificar una injusticia distributiva, ya que de ser así, solo se exacerbará el malestar por la falta de equidad -.
La justicia procedimental demanda varios atributos: ser consistente, aplicándose de la misma manera a todos los colaboradores en diferentes momentos del tiempo; estar libre de sesgos y sin pie para la discriminación; tener mecanismos para corregir errores en la aplicación de las normas y estar apegada a los reglamentos y normas de conducta de la organización. Para que estos atributos se cumplan, es imperativo que los líderes de empresa encargados de aplicar esta justicia, hayan sido desarrollados en sus competencias para homologar criterios de aplicación. Por ejemplo, en un área de la empresa podría haber un líder que escucha a sus colaboradores antes de tomar una decisión sobre algún conflicto, y en otra, el líder simplemente aplica la regla. Quizás ambos otorguen la misma sanción o beneficio, pero la forma en que llegaron a ello, hace una total diferencia en la percepción sobre lo justo o injusto que es, no solo para el trabajador involucrado, sino para todo el equipo de trabajo.
Por último, la justicia interaccional se refiere al trato equitativo y adecuado que reciben las personas en su trabajo por parte de sus líderes. Esta justicia se expresa en dos dimensiones: la interpersonal que se refiere al trato digno y respetuoso que merece cada persona, y la informacional, que hace referencia a la forma en que se comparte con los trabajadores la información completa y relevante que requiere para el ejercicio de sus funciones y su toma de decisiones.
La cultura laboral mexicana tiende a la sobrefamiliaridad, es decir, a esperar por parte de los trabajadores, un trato de confianza más allá de lo laboral, e incluso, “sentirse como en familia”, lo cual resulta tan loable como peligroso. En este contexto, el respeto a las personas se convierte en una línea delgada que es muy importante engrosar. Por ejemplo, es común el uso de lenguaje de apelativos ambiguos donde tanto se puede entender que se está equiparando a la persona con un animal vacuno, como donde ser llamado de esa forma significa que ha sido aceptado como un miembro del rebaño. Esta práctica es una fuente potencial de ruptura del respeto, que una vez perdido, será muy complicado recuperar, además de que abre la puerta a desviaciones en el comportamiento de los colaboradores que en lo corto y en lo largo, acabarán por mermar tanto las relaciones internas como el desempeño de la organización, además de crear un caldo de cultivo para el hostigamiento y acoso laboral.
En estas circunstancias, habrá trabajadores que se sientan incómodos con este tipo de trato, pero por la necesidad de pertenecer, terminarán por aceptarlo, pero conformándose con un trato que desde sí mismos, se percibe como injusto e inapropiado.
Por último, la omisión de información relevante para que el trabajador pueda ejecutar su trabajo de manera correcta y oportuna, sin importar que tal falta sea intencional o no, pone al trabajador en vulnerabilidad profesional, pues incrementa sus posibilidades de cometer errores en el trabajo y de ser sancionado por ello, a pesar de desarrollarlo desde sus mejores capacidades e intenciones, pues ignora parte del contexto.
Para que la justicia interaccional sea posible, se necesita una alta calificación de los líderes (o jefes) en comunicación interna y que adquieran conciencia sobre el impacto que ellos y ellas mismas tienen entre sus colaboradores y el ambiente organizacional.
Los tres tipos de justicia en el trabajo que hemos abordado en este nudo, necesita ser atados estratégicamente, pues en más de alguna ocasión, el hilo puede romperse por lo más delgado. El contar con una estructura clara de cómo manejar la distribución de tareas, beneficios y castigos, con procedimientos específicos y con políticas y competencias de comunicación alineadas a la cultura organizacional, permitirá en mucho cuidar los factores psicosociales que construyen la calidad de vida en el trabajo, elemento que el día de hoy, parece ser la ventaja competitiva determinante para atraer y retener talento en el actual ambiente de escasez de personal.
