El potencial humano no tiene límites mensurables. Puede llegar llegar tan lejos como se tenga el valor de caminar
- Sadhaguru
En el mundo laboral, el rendimiento es el objetivo perpetuo. Hacer siempre más, dar más, estirar más. Desde las posiciones de liderazgo, la búsqueda de la eficiencia es un valor que se da por sentado, al cual todas y todos deben estar alineados por el simple hecho de trabajar para alguien. El desafío es precisamente lograr que la voluntad y el ánimo de los colaboradores sea dar su 100 por ciento de manera sostenida, día tras día.
Hace poco aprendí que el rendimiento es igual al potencial menos las interferencias. Esta idea, que espero, amables lectores, les haga tanto sentido como a mí, me ha puesto en perspectiva la tarea básica de quienes tienen un rol gerencial o directivo: eliminar las interferencias. Por supuesto, la premisa para que esta ecuación obedezca a alguna lógica, es que el líder crea en que las personas cuentan con un potencial. De lo contrario, no solo fracasa el argumento, sino el propio líder al no poder confiar en la gente con la que trabaja.
Empecemos por entender el rendimiento. En los diccionarios encontramos que es el producto o la utilidad que rinde una persona o una cosa. Supone la capacidad que tiene algo o alguien de alcanzar los resultados esperados en relación a los recursos utilizados. Es decir, hay un rendimiento cuando el valor que produce un empleado es mayor al valor que tiene su tiempo, su energía y su talento y los recursos que la empresa pone a su disposición para lograr esa transformación. Pero atención: el rendimiento opera para ambas partes, para la empresa y para el colaborador. Ambos necesitan recibir mayor valor por la inversión que realizan de manera conjunta. De lo contrario, no hay creación de valor, sino hurto del mismo.
Justo esa es la primera interferencia que necesitamos eliminar para lograr el despliegue de todo el potencial del trabajador: que para ambos, patrón y empleado, el trabajo tenga un rendimiento. Si el trabajo se reduce a una transacción comercial donde alguien vende y alguien compra horas de trabajo, y todo queda finiquitado en un cheque o depósito, no existe un rendimiento, sino un simple trueque: “te doy, me das y ahí termina todo. Lo que puedo ofrecerte a tí igual lo ofrezco a alguien más y da lo mismo, porque no recibo un rendimiento como colaborador”. ¿Les suena, amables lectores, al problema del chapulineo en distintas industrias?. Cien pesos más a la semana es suficiente para dejar una empresa por otra.
Para el empleador el rendimiento es claro: si el valor de lo que produce el trabajador es mayor a lo que se invierte en su nómina y beneficios y los recursos que se gastan en el proceso, se obtiene una ganancia. Para el trabajador es lo mismo, pero usualmente no lo tenemos consciente. Hay rendimiento cuando mi salario, mis beneficios, mis prestaciones y mi experiencia de vida supera al tiempo, al talento y al esfuerzo que dedico a la empresa. De no ser así, el trabajador dará solo por lo que le pagan. Pero ojo, no se trata solo del salario económico, sino también del emocional, social y profesional. Y de hecho, estos últimos, según la teoría de la motivación-higiene de Herzberg, son los que realmente motivan a que el trabajador ponga al servicio de la empresa todo su potencial. El sueldo, solo lo mantiene como parte de ella.
Otras interferencias importantes son la inseguridad e inestabilidad percibida por el trabajador sobre su trabajo, pues puede considerarlo un compromiso de muy limitado plazo.
La incertidumbre sobre la posibilidad de permanecer en el trabajo en un plazo que le permita hacer un plan de vida, es una interferencia poderosa, pues lo saludable, es que el trabajo haga clic con el proyecto personal del trabajador, y no al revés.
Por supuesto, también hay interferencias que están relacionadas con las capacidades de los colaboradores. Con frecuencia, por tema de oferta salarial o por escasez de personal calificado, se incorporan personas a puestos para el cual no están preparados, o bien, que la velocidad de su capacidad de adaptación es más lenta de lo que la empresa demanda. En estos casos, la empresa debe ubicarse muy bien en su realidad y tomar acciones firmes: o crea – e invierte – en planes de desarrollo para sus colaboradores, o revisa su oferta salarial y de beneficios para convertirse en un atractivo para personal más calificado. Solo es importante considerar que la primera opción, crea compromiso, pertenencia, lealtad e incluso gratitud. La segunda, es una solución de más corto plazo, pero al estar basada en el valor económico, el talento puede migrar con la misma facilidad con la que se obtuvo.
Existen muchos otros tipos de interferencias que limitan el despliegue del talento humano en la empresa. Queda como tarea de cada líder, identificar estas interferencias y trabajar para eliminarlas, para así crear entornos laborales donde el rendimiento es igual al potencial y donde la empresa se convierte en lugar de creación de valor compartido y sostenido.
