“Si algo he aprendido en la vida es a no perder el tiempo
intentando cambiar el modo de ser del prójimo.”.
- Carmen Martín Gaite
Continuamos, apreciables lectores, con la conversación sobre el cambio según los niveles neurológicos de Robert Dilts[1] y en esta ocasión, abordamos este reto al interior de la empresa.
Lo común en las organizaciones es perseguir un resultado, no un propósito. Este resultado normalmente es expresado en términos de eficacia y de eficiencia, definida normalmente por la dirección de la empresa. La eficacia por lo general está vinculada al rendimiento financiero, para lo cual se requiere una óptima utilización de los recursos – que nada se desperdicie -, es decir, la eficiencia.
Sin embargo, la definición de eficacia y de eficiencia puede ser muy distinta según la perspectiva que se tome: para los inversionistas y la gerencia de la empresa, se mide en dinero. Para el gobierno, en impuestos. Para la comunidad, relaciones armoniosas y espacios compartidos decorosos. Para el medio ambiente, su conservación y restauración. Para los proveedores, operaciones justas y continuas. Para empleados, sueldos, remuneraciones y beneficios dignos. Para los clientes, productos y servicios que agregan valor a sus vidas.
Si se busca un resultado, difícilmente habrá coincidencia de intereses. Si se busca un propósito, bien pueden converger diferentes miradas hacia el mismo objetivo. Se trata de invertir la forma de ver la empresa. En lugar de enfocarse en qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos, es pensar en porqué lo hacemos, como señala Simon Sinek[2] en su propuesta del círculo dorado.
Y aquí regresamos a la perspectiva de Dilts: los resultados de la empresa, dependen del comportamiento de todas las partes involucradas. Sin embargo, cada una de ellas actúa conforme a sus propias capacidades y difícilmente la empresa podrá dotar de entrenamiento a todo su ecosistema. Pretender que todos adquieran sus valores sería una agresiva imposición, que terminaría dañando la identidad de cada grupo de interés. Pero al incidir en un propósito magnánimo, que apunte a lo que es superior a la empresa, muy probablemente todos los grupos de interés se vean incluidos y ahí es dónde se empieza a trabajar en consonancia e ímpetu por el bien común.
Pongamos un ejemplo. Pensemos en una carpintería. No es lo mismo que el objetivo de la carpintería sea hacer muebles para ganar dinero que crear espacios cómodos y agradables que faciliten el desarrollo cotidiano de la vida de las personas. En el primer escenario, cada grupo de interés: clientes, proveedores, empleados, buscarán su propia parte, pues no verán reflejados sus intereses particulares. En el segundo, podrán identificarse e incluso motivarse al ver un fin superior en su relación comercial.
Pero aterricemos la idea en un punto más concreto donde la empresa tiene aún mayor influencia: los colaboradores. Imaginemos una empresa que aspira a expandirse para llegar a más personas y para ello identificamos que en el área de ventas se necesita un comportamiento diferente de su plantilla, por ejemplo, más diligencia, más creatividad, más proactividad y más agilidad. Para lograr ese cambio conductual – el qué – es indispensable proporcionarles un entrenamiento ya sea en capacidades o actitudes – el cómo -.
Cuando se inicia una relación laboral, tanto empleados como empresas asumen que lo que el nuevo colaborador trae como experiencia y conocimiento es lo que se necesita para realizar su trabajo de manera adecuada. Uno y otro están en lo incorrecto. Es indispensable que el nuevo empleado absorba la cultura de la empresa y pase por un proceso de modelación de sus habilidades a los procesos de la organización, además de que requerirá nuevas competencias. Ambos son responsables de este proceso de adquisición de capacidades, pero para ello, es necesario empezar por modificar esta creencia y poner en su justo valor la preparación previa del colaborador y apreciar de la misma forma el proceso de internalización hacia la empresa.
En cuanto a la cultura de la empresa, se trata de adquirir los hábitos y valores que facilitan los procesos de la compañía. Estos valores pueden ser morales y empresariales. Por ejemplo, la honestidad es un valor frecuentemente nombrado en las empresas y por consecuencia, solicitado entre los colaboradores. Sin embargo, hay organizaciones que ganan su utilidad en la entrega de productos imperfectos – kilos y litros incompletos -, o bien, con la evasión de impuestos o prestaciones al trabajador. Ante estas desafortunadas fórmulas de negocios, un empleado realmente honesto vivirá una disonancia cognitiva en la cual seguramente terminará boicoteando a la empresa, como mecanismo de ajuste en su vivencia de valores.
Otro ejemplo es cuando la empresa enlista entre sus valores el enfoque a resultados, y la nueva colaboradora más bien ha aprendido a valorar el proceso: con certeza, se le dificultará adoptar nuevos hábitos que busquen más pragmatismo.
¿Qué valores requerimos entonces para la empresa? Depende de su identidad y de la forma en que la empresa se defina a sí misma. Es aquí donde se hace evidente la importancia de definir y operacionalizar la misión de la empresa. Y nuevamente, la identidad de la empresa dependerá de lo que la empresa considera superior a ella o de lo que es parte: su espiritualidad, según Dilts, o pertenencia.
La misión o propósito de la empresa – el por qué- tendrá una dimensión diferente si ésta se considera la unión de capitales, parte de una comunidad humana o simplemente un negocio generador de dinero.
Con frecuencia escucho la pregunta sobre lo que hace que una empresa asuma su responsabilidad con su entorno. La respuesta para mí es el alcance que tiene la identidad de la compañía dimensionado por su comprensión de aquello de lo cual forma parte. Las empresas que solo se ven como parte de un mercado, justamente serán aquéllas que se identificarán como una productora de ganancias financieras. Sus valores serán meramente utilitarios como el enfoque a resultados. Las habilidades esperadas de los colaboradores serán aquellas que garanticen eficacia y eficiencia, y la empresa tendrá que trabajar en esa capacitación para alinear el comportamiento de los colaboradores con sus objetivos.
Por otra parte, una empresa que se asume como un miembro de la comunidad humana global, se identificará más probablemente como un actor social. Declarará valores relacionados al bienestar de las personas, de tal manera que sus colaboradores requerirán otro tipo de competencias como el comercio justo y la operación sustentable de sus procesos productivos. Veremos entonces comportamientos más integrales y equilibrados por parte de los colaboradores y resultados que irán más allá del estado de resultados, pues buscarán la eficacia y eficiencia pero bajo el parámetro de todos sus grupos de interés.
Entonces, si queremos modificar el qué de la empresa – su realidad a través del comportamiento de sus colaboradores -, se necesita más que tener expectativas sobre ellos y dar instrucciones. Es necesario incidir en su cómo – capacidades y valores -, alineándose a su por qué: su identidad como organización y su espiritualidad o pertenencia a algo superior.
Para romper la inercia en las organizaciones, se requiere llegar a su corazón: su propósito.
[1] Entorno, comportamiento, capacidades, valores y creencias, identidad y espiritualidad.
[2] Escritor y motivador de origen inglés
