No se puede detener el viento, pero pueden construirse molinos – proverbio holandés
Continuando el análisis que iniciamos la semana pasada sobre la pandemia y las etapas de vida de la empresa, hoy les comparto algunas pautas para los negocios a los que la crisis los agarró en etapa de crecimiento y estabilidad.
Después del periodo go-go, de repentino aumento de flujo y de demanda y de un entusiasmo desbordado, viene una etapa de transición, denominada por Ichak Adizes[1] como la adolescencia.
Esta nueva fase tiene una fuerte carga emocional, ya que representa el segundo parto de la empresa. Es momento de que el negocio encuentre un camino independiente al de su fundador. Suele ser una transición crítica, tal como cuando un adolescente abandona el nido materno y aprende a ser autónomo, a veces por las buenas y a veces por las malas.
La empresa, como la mayoría de los adolescentes, entra en un continuo acto de equilibrarse entre éxitos y fracasos, aprendiendo de ambos hasta lograr la madurez. En lo que eso sucede, cuando los números son alegres, los inversionistas alaban la genialidad del fundador, pero cuando todo colapsa, cuando las utilidades caen, las ventas disminuyen y los gastos aumentan – como seguramente está sucediendo en la mayoría de los casos durante esta crisis -, empiezan los señalamientos flamígeros que ponen en duda la capacidad de su líder, hasta el punto de buscar su destitución.
Probablemente, estimado lector, usted escuchó del caso de Steve Jobs, quien fue despedido por el consejo de la empresa que él mismo había fundado, la famosa manzanita mordida. Pues fue justo en esta etapa cuando eso sucedió. Es la patología común de este momento de la empresa: el divorcio voluntario o forzoso del fundador.
Los problemas normales que se observan en este periodo son el alza de la rentabilidad con el estancamiento de ventas, un clima interno caracterizado por las luchas acaloradas y el enfrentamiento entre veteranos y novatos. La moral de los colaboradores está a la baja mientras que la dirección confía que las mejoras a la infraestructura serán la solución a la parálisis que se percibe en el desarrollo de la empresa.
Como comentamos en la edición anterior, los problemas normales deben enfrentarse y seguramente su solución está dentro de las capacidades del equipo directivo. Los focos rojos de esta etapa, que sugieren la necesidad de una intervención mayor so pena de colapsar prematuramente son: la incapacidad de descentralizar decisiones y acciones, la asignación de responsabilidades por las utilidades sin la delegación de la autoridad correspondiente, la pérdida del respeto y la confianza al interior y exterior y el pago de salarios excesivos con la finalidad de retener a las personas.
Todo indica que la empresa ha empezado a envejecer antes de llegar a su momento de gloria y parece que todo ha dejado de ser divertido.
Frente a la crisis, durante esta etapa, es importante articular una misión corporativa clara y tener flexibilidad y apertura para hacer cambios tácticos rápidos que permitan aprovechar las oportunidades y nadar sobre las olas. Es momento de sustituir la estructura frágil de “casa de naipes” por soluciones escalables y mejorar los controles que permitan observar el desempeño de la empresa en tiempo real para poder virar con agilidad cuando las condiciones de mercado así lo demanden.
Una vez resueltos los problemas normales y anormales de la adolescencia, la empresa pondrá un pie en la etapa denominada de “excelencia”. Es un punto donde finalmente se ha alcanzado un balance entre el control y la flexibilidad y en que la guía es la visión y la razón de ser de la compañía. La operación está bien enfocada, llena de energía y es predecible. Hay un gobierno corporativo establecido y activo: la gente sabe y entiende cómo y en qué niveles se toman cada tipo de decisiones. Hay una fuerte cohesión interna que permite a la organización enfocar sus energías hacia el exterior, logrando sinergias poderosas con clientes, proveedores, inversionistas y su comunidad.
Lo normal en este momento es que la empresa descubra que necesita mayor profundidad en su administración, y es oportuno perfeccionar habilidades directivas y gerenciales y mantenerse a la vanguardia del mercado y de la gestión de negocios.
Las señales de alarma en esta etapa son el deseo de mantener el status quo y la apuesta continua a lo que ha funcionado en el pasado: hay un sentido de seguridad sin una percepción de urgencia. Especial cuidado ha de tenerse si la dirección pasa más tiempo en su oficina, detrás del escritorio que en el campo de batalla.
Naturalmente, la excelencia es la etapa óptima donde queremos conservar a la empresa el mayor tiempo posible. Para ello, y de frente a la crisis, es importante sacar provecho de esta posición tomándola como trampolín para renovar el impulso, fortaleciendo una cultura de innovación que permita tener carteras de negocios en las etapas anteriores y donde la experiencia obtenida en la empresa consolidada pueda desplegarse en las que están en gestión y desarrollo para ayudarlas a escalar con agilidad, creando un círculo virtuoso donde a mayor capacidad de cabalgar en la crisis, mayor destreza para salir victorioso de ésta y de todas las que sigan.
En la próxima edición, si usted estimado lector me acompaña, le compartiré algunas alternativas para aquellas empresas que fueron atrapadas por la pandemia en un momento sensible de declive.
[1] Según el modelo de Ciclo de Vida de las Organizaciones desarrollado por Ichak Adizes www.adizes.com
