Segunda parte
Cambiar no siempre equivale a mejorar, pero para mejorar, es necesario cambiar
-Winston Churchill
Las empresas y organizaciones, al igual que las personas, pueden verse obligadas a cambiar, o pueden elegir transformarse. En el caso de los negocios, el cambio es un proceso necesario y casi permanente debido a que las demandas del entorno son dinámicas, lo cual hace que para lograr los objetivos de la organización, las estrategias tengan que ajustarse continuamente. Es decir, cuando las condiciones de mercado ponen en tensión las metas de la compañía, la respuesta común es forzar la operación para no salirse del negocio.
Desafortunadamente el cambio normalmente tiende a ser reactivo, y con frecuencia, hasta tardío. Al no darse los resultados esperados, o los necesarios para que la empresa tenga viabilidad, lo más común es buscar hacer parches para acercarnos a un nuevo mercado o bien, disminuir costos por todos lados para poder obtener un respiro.
El problema es que este tipo de respuestas apresuradas, provocan tanta incertidumbre y estrés que terminan siendo torpes. En lugar de facilitar el éxito de la empresa bajo las nuevas circunstancias, la pueden poner en riesgo de un declive acelerado. Una decisión que altera la forma cotidiana de la empresa, genera reacciones en cadena: unas previsibles y deseadas por el propio cambio, y otras que son resultado de la percepción de las personas afectadas por el cambio.
Empecemos con un ejemplo de un cambio deseado por la empresa, como puede ser su transformación digital. Las tendencias en el mercado y la búsqueda de la competitividad puede demandar que la organización deje sus sistemas manuales para buscar la eficiencia implementando tecnología. Esto implica una inversión que idealmente, será recuperada con las eficiencias que se espera que se ganen con el nuevo proceso. Esas eficiencias no son otra cosa que una mayor brecha entre los ingresos y los costos, y éstos últimos, probablemente, serán recortados, tanto en personas como en materiales. La introducción de estos cambios genera incertidumbres, pues por un lado despierta la sospecha de que la empresa pudiera recortar personal, mientras que por otro, levanta temores en quienes la van a operar sobre si tendrán éxito o no. La curva de aprendizaje con la nueva tecnología también tiene sus costos, pues es tiempo invertido y seguramente, se producirán errores hasta que se domine el nuevo proceso. Si se carece de un plan claramente comunicado sobre cómo se espera que sea el proceso de implementación, cómo va a afectar a las personas, qué habilidades necesitarán desarrollar y cómo la empresa los va a apoyar para que así suceda, las personas empezarán a generar hipótesis que al ser socializadas – el famoso radiopasillo -, pueden afectar negativamente el clima organizacional y pueden dar pie a resistencias que pueden ir desde la desconfianza hasta el sabotaje.
Pero vayamos ahora con los casos más complejos, y me atrevo a decir, más comunes. En las empresas, el mercado manda, y el desarrollo o la contracción de la economía tienen mucha influencia en que puedan alcanzarse resultados positivos. Sin embargo, lo que media entre la economía y el mercado y los resultados, es la estrategia. Sucede con frecuencia, que cuando las cosas se ponen difíciles, se buscan soluciones rápidas: cerrar una sucursal, modificar una línea de productos para atender un segmento de mercado que parece más apetitoso, achicar la plantilla de colaboradores, prolongar los horarios de atención al cliente, con las consecuentes jornadas laborales extendidas, disminuir – ilegalmente – sueldos y prestaciones, bajar o subir precios, posponer pagos a proveedores o acreedores, buscar ahorros de poco impacto y mucho malestar (me ha tocado ver que retiren el papel sanitario de los baños de los trabajadores o bien, el agua purificada al servicio de los mismos), entre otros.
Las empresas en esos momentos en que se sienten víctimas del mercado y las circunstancias, esperan que sus colaboradores se pongan la camiseta y den mucho más en el trabajo, para que la empresa sobreviva y con ello, su fuente de trabajo. Una lógica que no funciona al revés: cuando los resultados son favorables, es gracias al talento directivo, y cuando hay crisis, son los empleados los que tienen que salir al rescate, con su tiempo y esfuerzo.
Tanto si se trata de un cambio deseado como uno forzado, quienes dirigen la empresa asumen que la solución es una adaptación a las nuevas reglas de juego del mercado y esperan que como si fuera decreto divino, pronunciar un cambio hará que automáticamente se alinee la organización y empiece a generar resultados favorables. Nada más lejos de la realidad. Cuando los tomadores de decisiones en la empresa trazan cambios en reacción al entorno, normalmente asumen que el problema son los “otros”: el mercado, los competidores, el gobierno, los colaboradores. La empresa busca cambiar, pero no transformarse.
Los cambios en el entorno de negocios lo que hacen en realidad es interpelar a la empresa sobre sus capacidades: qué tanto conoce a sus clientes, qué tan organizados y eficientes son sus procesos, cuánta capacidad de innovación ha desarrollado, qué tan sólida es su cultura, qué tan hábiles son sus colaboradores, qué tan bien integra a su comunidad y qué tanto hace un uso responsable de los recursos que tiene disponibles. Y todo esto se resume en qué tan efectivos son sus líderes. De hecho, si la empresa hace su tarea en este sentido, si se transforma internamente, los cambios le vendrán como una aventura, como un reto estimulante y no como una amenaza. De lo contrario, los cambios serán como una campana que anuncia el último round está por iniciar.
Transformarse siempre será mejor opción que cambiar, y no necesita esperar a que haya las condiciones suficientemente adecuadas o suficientemente presionantes. La transformación interna de las empresas es un reencuentro con su propósito y su autopista para un futuro floreciente.
