Segunda parte
Los clientes nunca amarán una empresa hasta que los empleados la amen primero
-Simon Sinek
Retomamos la serie sobre el compromiso laboral. En la edición previa, conversamos sobre cómo las variables individuales tienen un impacto importante en el desempeño de los colaboradores. Sin embargo, no son las únicas ni las de mayor peso, y el área de influencia de la empresa se reduce al desarrollo de habilidades y competencias a través de la capacitación y la inspiración para asumir nuevas actitudes. La historia personal y todo lo que ella construye en el individuo, es un lugar de honor y respeto donde la empresa solo puede acompañar, y esto solo cuando el colaborador lo pide y la empresa tiene una estructura suficientemente profesional y desarrollada para ello.
Los otros dos conjuntos de variables que inciden con fuerza en el compromiso laboral están en los niveles grupal y organizacional y, la buena noticia, es que se encuentran en la cancha de la empresa.
En el aspecto grupal existen a su vez dos temas de principal importancia, el desarrollo de equipos de trabajo y el liderazgo. En cuanto a los equipos de trabajo, la primera invitación que deseo hacerles, amables lectores, es a dejar de lado el supuesto inconsciente que agrupar personas las convierte en equipo. Eso es trabajar en “bola”, sin orden, sin estructura y sin facilitar el despliegue de las habilidades personales de los miembros y perdiéndose de las sinergias que pueden crearse. Es decir, pretender que un conjunto de individuos se conformará en equipo por decreto es la peor pérdida de recursos que puede provocar una empresa.
Lo primero para lograr que un equipo llegue a una fase de sinergia y alto desempeño, es identificar y gestionar las etapas por las que pasa esta transformación. La primera es la formación del equipo, es decir, definir qué perfiles son los que mejor se alinean a los objetivos que se pretenden lograr, y hacer una mezcla de individuos que se complementen, se refuercen y se desafíen mutuamente. Es particularmente importante que los miembros convocados tengan claridad de las aportaciones individuales que se espera de ellos y los motivos por los que fueron elegidos para la tarea. Esto, aunado a la claridad del objetivo del equipo, reduce de manera muy importante el estrés de integración y facilita el pase a la siguiente etapa.
Todo grupo humano atraviesa un valle de tormenta, donde la lucha por identificar el rol que jugará cada quien y la incertidumbre de lo que se requerirá y se obtendrá representa un desafío que con frecuencia deriva en conflictos, que pueden ir desde la decepción sobre las expectativas y los malos entendidos por supuestos inconscientes hasta conflictos que pueden sabotear el proyecto. En este momento, es vital acompañar al grupo y aclarar lo más pronto posible lo que se haya omitido en la primera etapa y llevarlo con objetividad y firmeza al establecimiento de acuerdos; es decir, conducirlos a la normalidad que se espera que vivan. Después de ello, ya podemos transitar a la etapa de desempeño. Aquí, hay algo importante que considerar: cada vez que ingresa o sale un miembro del equipo, nos enfrentamos a un nuevo grupo y el proceso vuelve a iniciar. Es por ello que una alta rotación de personal en las empresas es tan perjudicial, pues nunca termina de entrar a la etapa de productividad.
Por supuesto, también es importante reconocer que los equipos tendrán un momento de disolverse, ya sea porque el objetivo se ha cumplido, o porque alguno de los miembros emprenda un camino distinto. Sea voluntaria o no la disolución, los integrantes pasarán por un duelo que debe ser visto y atendido, para que pueda iniciar un nuevo ciclo.
Ahora bien, el otro factor relacionado con el grupo es el liderazgo. Las características de liderazgo en un equipo explican el 70% de la falta de compromiso de los miembros. Si, leyeron bien: el 70% de la responsabilidad de que un equipo se comprometa, está en la cancha del líder. Es por ello que se dice que los colaboradores no renuncian a las empresas, sino a sus jefes, pues con frecuencia se trata de personas que ni siquiera tienen la capacidad para ejercer liderazgo. Por crudo que suene, al final del día, la responsabilidad de la carencia de habilidades de liderazgo no es solo de quienes ocupan una posición de autoridad sobre otros, sino de la organización misma, pues es ella quien toma la decisión de quienes guiarán a los equipos de trabajo. Por supuesto, esto aplica lo que hablábamos en la edición anterior respecto a las variables individuales del desempeño: una cosa es lo que un colaborador trae en sí mismo a la empresa y otra diferente lo que la empresa hace con esos atributos. Lo ideal siempre será atraer a la empresa individuos con competencias ampliamente desarrolladas, pero situaciones como la competitividad salarial y la dinámica de la industria pueden dificultar esta tarea. De cualquier forma, se logre contar con personal con el nivel de competencias deseado o no, la empresa tiene en sus manos no solo moldear, sino también desarrollar el estilo de ejercicio de liderazgo que se alinea a su estrategia competitiva. Como todo, aún teniendo los atributos, si la cultura y estrategia no los refuerza, terminarán disolviéndose. Lo que no se cultiva, muere.
Pues bien, les invito, amables lectores, a acompañarme en la siguiente edición para poner en la mesa algunos nudos sobre la cultura organizacional y su impacto en el desempeño laboral. Les espero.
