Segunda parte
La microgestión exprime almas, no resultado
Scott Moutz
En esta entrega, amables lectores, retomamos el tema de la microgestión. En la edición pasada conversábamos respecto a que se trata de un estilo directivo que tiende a controlar de manera puntual cada uno de los movimientos que realizan los colaboradores, pagando una cuota de desconfianza, falta de motivación y baja productividad, entre otras cosas. Si bien, el origen de esto puede ser la falta de habilidades de liderazgo o un clima laboral enrarecido, también es cierto que existen ocasiones donde resulta necesaria la supervisión cercana a los colaboradores.
La tarea de un líder es conducir a sus colaboradores al logro de metas valiosas para la organización y para ellos mismos. Una empresa es del tamaño de su gente, por lo que uno de los propósitos principales de quienes ocupan cargos directivos debe ser el crecimiento de su personal. Y todas las personas nos encontramos en una etapa de desarrollo distinta, por lo que la acción de un líder no puede ser igual para todas las personas.
Los factores principales para evaluar qué tipo de dirección requiere cada miembro del equipo, son su madurez y competencia y su motivación y compromiso con la organización.
Un trabajador recién incorporado a la organización, suele tener un grado importante de motivación, ya sea por la novedad de tener un nuevo trabajo o por la urgencia que tiene del mismo. Sin embargo, por su falta de experiencia, ya sea dentro de la organización o de la tarea específica para la que fue contratado, requiere un seguimiento muy cercano para dirigirlo con claridad a donde la empresa desee que sea su nivel de aportación. Si este fuera el caso, el líder podría aplicar un cierto nivel de microgestión para contener la energía y entusiasmo del colaborador y encauzar mientras desarrolla mayor competencia. La cuerda deberá ser soltada poco a poco, en la medida que el trabajador progresa y va adquiriendo madurez dentro de su puesto.
Pero también pudiera darse el caso de que el trabajador se encuentra en niveles bajos tanto de competencia y madurez en el puesto como de motivación y compromiso. Esto sucede comúnmente cuando al contratar al colaborador, no se realiza un proceso adecuado de inducción a la empresa y al cargo. Esto resulta muy común en puestos operativos y presenta altas rotaciones de personal, siendo, de hecho, uno de los dolores de cabeza de las organizaciones. En estos casos, la microgestión resulta poco recomendable, pues el foco no es presionar al trabajador, pues en realidad carece del empuje para llevar a cabo las tareas, y hacerlo derivaría simplemente en una desvinculación ya sea voluntaria o forzada.
En estos momentos seguramente estará usted pensando, estimado lector, ¿para qué queremos colaboradores así? La triste respuesta que le tengo es que muchas veces, eso es lo que hay, y toca a la empresa transformar a la persona y eso, es el liderazgo. Lo que corresponde, entonces, es guiar y formar al colaborador. Aquí la alternativa para el líder es tomar una postura de entrenamiento, con alta guía y alto soporte para el trabajador, para que adquiera confianza en sus capacidades. Si el clima laboral es igualmente de apoyo, se puede generar el compromiso y la motivación del trabajador. Se trata pues de aplicar una de las máximas de dirección de personal: “sino sabes, te enseño; sino puedes, te ayudo; pero sino quieres.. te voy a extrañar”. Ahora que si esta situación se convierte en una constante, será importante revisar los procesos de reclutamiento, selección e inducción de los colaboradores y al mismo tiempo, la política de personal de la empresa.
Pero también nos enfrentaremos a colaboradores muy competentes y maduros, pero con un nivel de compromiso y motivación variable. Son aquéllos que dependemos de su estado de ánimo para que logren los resultados. En estos casos, la presión tampoco resulta útil; en cambio, una actitud de cercanía profesional por parte del líder, involucrándole en nuevos desafíos laborales, puede elevar la motivación y el compromiso del trabajador.
Finalmente, tenemos los colaboradores que tienen todo: competencia, madurez en el trabajo, compromiso y motivación. Es en ellos en quien se puede delegar y visualizar a nuevos líderes, y aplicar lo contrario, la macrogestión, donde dando únicamente un propósito y metas específicas, se le da libertad al colaborador de trabajar con la confianza de que sabrá qué y cómo hacer el trabajo. Por supuesto, estos colaboradores son difíciles de atraer o mantener, y normalmente se les “adquiere” por dos vías: una oferta laboral muy competitiva, que pague la experiencia que adquirió el trabajador fuera de nuestra empresa, o la otra, formándolo desde un inicio ayudándole a atravesar las distintas etapas de competencia y motivación hasta el logro de una madurez laboral plena. Sobra decir que en la primera vía, nos durará el gusto de contar con este trabajador hasta el momento en que se asome una nueva oferta que supere la nuestra. En la segunda, los esfuerzos por retener al trabajador deben ser permanentes, pues los competidores siempre están al acecho del personal de valor.
En conclusión, la microgestión, en pequeñas dosis, en el momento oportuno y en ocasiones limitadas, pueden ser una táctica para formar al colaborador, pero fuera de ello, pueden ser el origen de la falta de lealtad y compromiso de la plantilla laboral y el motivo por el que no se logre tener personal de calidad.
Al final del día, contar con el personal adecuado en cantidad, habilidad y compromiso, que genere los resultados esperados por parte de la empresa, será el resultado de un liderazgo igualmente competente y maduro.
