Segunda parte
Lo pasado ha huido, lo que esperas está ausente, pero el presente es tuyo.
- Proverbio árabe
En la vida empresarial el tiempo es dinero. Literal. Pero no solo porque signifique un movimiento en el flujo de efectivo inmediato, sino porque el horizonte de planeación y el de acción crean una diferencia muy importante en la sostenibilidad de una ventaja competitiva y la permanencia de una organización.
Una respuesta inmediata a los públicos de interés de la empresa (clientes, proveedores, colaboradores, comunidad, gobierno y competidores, entre otros) siempre favorece y fortalece las relaciones. Sin embargo, su efectividad depende de si existe una estrategia que la guíe. Así, por ejemplo, la necesidad constante de atender bomberazos[1] es una señal de desacierto en el marco temporal de las decisiones.
Una estrategia efectiva se convierte en un patrón de decisiones y comportamientos. Cuando una empresa tiene claro el fin último que persigue a través del tiempo, se clarifican los medios para lograrlo. De lo contrario, si el enfoque de la organización está en el corto plazo, las decisiones se tomarán con base en lo que ofrezca mayor ganancia en lo inmediato. El problema de esta reducida visión, es que el criterio de decisión tendrá que ver más con la conveniencia del decisor que con la creación de una ventaja sostenible a través del tiempo.
Pongamos un escenario para ejemplificar. Una empresa manufacturera recibe una oferta de materia prima a un 80% de su costo promedio, sin especificar su calidad. Si el encargado de compras evalúa que con esa adquisición logrará su objetivo de optimización de recursos, seguramente la realizará. Por ese día, alcanzará su meta y con ello, algún tipo de premio – que le pongan una “estrellita en la frente” por haber ahorrado dinero, o que sea bien visto frente al equipo de trabajo, o incluso, que gane puntos en su evaluación de desempeño -.
Esa es una perspectiva de corto plazo y pudiera o no ser correcta. Si la estrategia de la compañía consiste en ampliar sus márgenes de rentabilidad o en garantizar precios bajos a los clientes, la decisión pudiera estar alineada a la misma. Situaciones como si se trata de una oferta de única vez o sujeta a cierto volumen, podrían dar un resultado que comprometa la rentabilidad futura.
Si la estrategia fuera entregar productos y servicios de alto valor por la calidad de sus insumos, la decisión pudiera ser más bien un tirón en reversa. Ahora que si la estrategia no está definida, los resultados definitivamente serán inciertos y las decisiones, inconsistentes, confundiendo a los diferentes públicos y desincentivando su preferencia.
Por otro lado, el postergar decisiones o acciones que deberían atenderse con rapidez pueden también poner en riesgo a la empresa, como lo vimos tristemente durante la pandemia cuando tantas compañías cerraron por su falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno.
Para una empresa, pues, resulta indispensable la virtud de conocer el tiempo. La alta dirección tiene la grave responsabilidad de decidir el futuro de la compañía y comunicarlo de manera clara a toda la organización, para que cada quien a su nivel, pueda tomar decisiones acordes en el momento oportuno.
La estrategia brinda un marco de acción y un sentido a la ejecución. En la empresa, tener claridad en el futuro permite construirlo canalizando las energías del presente. El propósito a largo plazo, permite configurar el mediano y corto plazo. Pero curiosamente, también sucede al revés. Cuando no existe una estrategia, las decisiones y acciones del corto plazo, definirán el futuro. La diferencia es que en el primer caso, este corresponderá a los anhelos de los fundadores, dueños o directivos, y deseablemente, de sus públicos de interés; en el segundo, al azar.
[1] Expresión coloquial para describir situaciones que son de vital importancia, pero que por la premura para ser resueltas, se atienden con improvisación y falta de certeza.
