No se puede detener el viento, pero pueden construirse molinos – proverbio holandés
De la misma forma que el COVID19 tiene diferente intensidad y consecuencias en las personas contagiadas según su estado de vulnerabilidad, igual sucede con las empresas. Así como se sugieren remedios caseros – que no están por demás, pues pueden reforzar el sistema inmunológico, sin ser por ello la cura definitiva – se ha erigido la apuesta a redes sociales como la panacea para superar la crisis de las empresas.
Hoy quiero invitarles, estimados lectores, a voltear a ver sus empresas con ojo clínico para no sólo paliar los síntomas que detonó la crisis provocada por la pandemia, sino para arar profundo en las causas por las cuales el covid les atacó con mayor o menor fuerza, y buscar tratamientos acordes a sus necesidades.
Para ello, les propongo en esta ocasión realizar este análisis desde la perspectiva del ciclo de vida de las empresas[1]. En esta edición revisaremos las primeras fases de evolución y en las próximas semanas, compartiré con ustedes algunas reflexiones sobre las etapas de crecimiento, estabilidad y de declive.
Empecemos entonces con la primera etapa, denominada el cortejo. Es el tiempo en que se concibe el negocio y se caracteriza por ser impulsada por los sueños y esperanzas de sus fundadores. Durante el cortejo, las metas parecen estar mezcladas: entre el deseo de hacer una diferencia en el mundo y el legítimo interés de generar utilidades atractivas.
Aparecen como problemas normales el tener un exceso de entusiasmo, la falta de claridad en el propio producto o servicio o en su operación, el miedo y la incertidumbre. Al ser situaciones normales, simplemente es necesario ocuparse de ellos.
Otros problemas normales en esta etapa son la ausencia de miedo, la falta de compromiso, la atención excesiva a los detalles que paraliza el arranque y el foco exclusivo en el dinero. Ante estos signos, es importante cuestionarse sobre las verdaderas intenciones de los fundadores por emprender, pues puede tratarse simplemente de lo que llamamos la patología de esta etapa: la aventura. Ésta es un desliz por alguna insatisfacción en nuestra plataforma profesional actual, lo cual es muy común en estos momentos de crisis donde ha aumentado la presión, han disminuido resultados e ingresos o incluso, se pudo haber perdido el trabajo. Iniciar una empresa y hacerla transitar por las diferentes etapas que enfrentará, requiere de un compromiso de hierro pero sobre todo, la creencia firme y sustentada de los fundadores en su proyecto.
La sugerencia para un emprendedor en tiempos de crisis es evaluar los riesgos y ser objetivo con su propio perfil de manejo de los mismos, para tener claro hasta dónde puede correrlos. Así mismo, es muy importante asegurarse de estar alineado al mercado, es decir, verificar que existe un espacio de demanda de su producto o servicio y tener la forma de atenderlo a un costo y precio que permitan generar una rentabilidad en el mediano plazo.
¿Vale la pena emprender durante una crisis? Por supuesto. Toda empresa pasa por una curva de aprendizaje y si se emprende en estos tiempos con ese objetivo y con la consciencia de que la ganancia de las primeras etapas de vida de la empresa es justo obtener experiencia y poner a punto el producto, el servicio y la organización. Al concluir la crisis, la empresa estará preparada para crecer y lograr estabilizarse.
La segunda etapa de la empresa es la infancia. Se inicia cuando el o la fundadora renuncia a su empleo, hipoteca su casa o consigue préstamos o socios para echar a andar el negocio. El enfoque en esta etapa es a la acción. Como cuando se está esperando un bebé, hay muchas ideas y sueños de cómo será. Al nacer, la teoría se vuelve práctica, pues hay que cuidarlo, alimentarlo, mantenerlo limpio y vigilar su descanso. De la misma forma pasa con la empresa: es momento de mantener el negocio vivo a través de la inyección de capital de trabajo un día sí y el otro también, atenderlo 24/7 y amarlo incondicionalmente… y se necesita estar preparado para ello.
Los problemas normales en esta etapa es que haya fallas en el producto o servicio, que se administre el negocio resolviendo una crisis tras otra, que el flujo de efectivo sea negativo, que la empresa esté sobre o bajo capitalizada y que el fundador sea el hombre orquesta, convirtiéndose en un dictador benévolo.
Los focos de alarma en este momento son la rigidez en procesos y políticas, el síndrome del perfeccionista, la arrogancia de los fundadores y la falta de apoyo familiar. Si se presentan cualquiera de estos síntomas, es necesario hacer un alto en el camino y corregir el rumbo, de lo contrario se presentará la patología de esta etapa, que es la mortalidad infantil.
De cara a la crisis resulta vital mantener un liderazgo firme, decidido y justo, que de claridad y certidumbre a los colaboradores para unirlos en torno al propósito de la organización, manteniéndolos orientados a la acción y enfocados en los clientes clave. Son momentos de centralizar decisiones hasta lograr ventas constantes, hacer crecer la demanda y lograr un flujo de efectivo positivo. Se trata de mantener la unidad y la dirección resistiendo el fuerte oleaje que trajo la pandemia.
Pero quizás la empresa ya no se encontraba solo sobreviviendo, sino que florecía justo cuando empezó la crisis. Había logrado ya un producto o servicio exitoso cuya demanda crecía y el flujo de efectivo era tan fuerte que se empezaban a vislumbrar nuevos mercados y productos. Los clientes estaban contentos y sus pedidos eran cada vez mayores. Colaboradores e inversionistas están emocionados y empiezan a acariciar el crecimiento. La empresa entró en la etapa llamada go-go (sí, tal como la época de la música a go-gó, una generación con actitud frenética, palpitante y desenfrenada)[2].
Durante esta etapa, se enfrenta un fundador que es indispensable para la organización, muy confiado en sí mismo, donde todo es prioridad, lo que lleva a la frustración de los colaboradores, pues ven posibilidades pero perciben desorden y no se sienten escuchados, mientras parece que las ventas son más importantes que la rentabilidad y el desarrollo.
La alerta roja de esta etapa es la falta de delegación del líder, la ausencia de presupuestos y control de gastos, tener juntas improductivas y distraerse en oportunidades de negocio no rentables. En estos momentos, otra señal importante es que colaboradores clave abandonan la empresa. La patología de esta etapa es la trampa del fundador: todo depende de él y nada sucede sin su intervención, lo cual limita el desarrollo de la organización y detona la frustración de su equipo de trabajo.
Una empresa en etapa go-go durante la crisis necesita aclarar y fortalecer su estrategia, haciendo que ésta sea el patrón de decisiones y conducta de los colaboradores. Se vuelve indispensable que el líder delegue para salir de la trampa y para ello necesita dar estructura, implementar controles y establecer márgenes de flexibilidad alineados a la estrategia. La delegación también exigirá desarrollar habilidades en los colaboradores (que el fundador empiece a replicarse en ellos y potencialice sus talentos propios), crear sistemas que eficienticen el trabajo, pero sobre todo, generar confianza y respeto hacia dentro y fuera de la organización.
Hasta aquí en esta edición. Como les anticipé, la próxima semana continuamos con las etapas de crecimiento y estabilización. Espero seguir contando con el favor de su tiempo.
[1] Modelo desarrollado por Ichak Adizes www.adizes.com
[2] https://www.nypl.org/blog/2013/09/18/la-generaci%C3%B3n-go-g%C3%B3
